Naozaj máte nedostatok ľudí? Problém môže byť úplne inde…
V firmách často pozorujem, že ich zamestnanci a manažéri sa sťažujú, že majú problém s nedostatkom ľudských zdrojov. Podľa mojich skúseností je skutočná príčina zvyčajne inde: v zle riadenom dopyte, nejasných prioritách a nedostatočnej komunikácii medzi tímami. 90 % firiem, s ktorými spolupracujem, teda nemá problém s „kapacitou“, ale s „prioritizáciou“ a „koordináciou“. Práve preto je pre mňa RESOURCE MANAGEMENT jednou z najpálčivejších tém, ktoré s firmami riešim vo svojej viac ako dvadsaťročnej praxi.

Aký je teda náš hlavný cieľ?
Zabezpečiť, aby správni ľudia so správnymi zručnosťami pracovali na správnych projektoch v správnom čase a bez preťaženia.

Kto má na starosti oblasť riadenia zdrojov?
Závisí to od veľkosti firmy a jej vyspelosti v oblasti riadenia zdrojov. Vo väčších firmách je téma riadenia zdrojov rozdelená medzi projektových manažérov, líniových manažérov a vrcholový manažment. Administratívu a „governance“ zvyčajne zabezpečuje projektová kancelária (PMO – Project management office). V menších firmách bez špecializovaného oddelenia často táto zodpovednosť spadá na prevádzkové oddelenie, prevádzkového manažéra.

S akými prekážkami pri riadení firemných zdrojov sa v praxi stretávam najčastejšie?
Keď s klientmi otvárame tému riadenia zdrojov, opakujú sa štyri kľúčové prekážky:
– Nesúlad cieľov medzi tímami a stratégiou firmy. Jednotlivé oddelenia často fungujú izolovane, čo komplikuje zosúladenie kapacít aj reálne plánovanie.
– Slabá komunikácia medzi projektmi a vlastníkmi zdrojov (manažérmi). Samotná metodika ani technológia (oblasť hard skills) neprenesú informácie za ľudí (oblasť soft skills).
– Nedostatočné alebo nedôveryhodné podklady. Bez kvalitných údajov o vyťažení zdrojov a skutočnej náročnosti činností a úloh (dopytu) nie sú plány realistické.
– Príliš veľa projektov na obmedzený počet ľudí. Podľa mojich pozorovaní je tento problém najčastejší a najškodlivejší vo všetkých odvetviach!

V mnohých firmách preto najprv spoločne riešime dopyt (množstvo všetkých projektov, činností aj prevádzkových úloh), meranie a reporting o využívaní existujúcich kapacít a transparentnú komunikáciu. Až potom má zmysel hľadať nové, skutočne chýbajúce zdroje.

Príklad z mojej praxe:
V technologickej spoločnosti s približne 2000 zamestnancami sme zaviedli systém riadenia zdrojov (požiadavky, stanovovanie priorít a riadenie kapacít).

Na strategickej úrovni (top manažment):
– Spoločnosť zaviedla PMO ako súčasť oddelenia tímu generálneho riaditeľa. PMO zabezpečovalo kompletný proces strategického plánovania a plánovania kapacít spoločnosti.
– Bol vytvorený rozhodovací výbor (členovia predstavenstva). Bola zabezpečená účasť všetkých „funkcií spoločnosti“ a komunikácia naprieč spoločnosťou (kvôli obmedzeniu myslenia „v silách“).
– Raz ročne sa realizoval proces plánovania a schvaľovania „rozpočtu“. Jednotlivé oddelenia definovali strategické iniciatívy na nasledujúci rok a odhadovali nároky na zdroje a financie.

Na projektovej úrovni (projektový manažment):
– Projektový tím spoločne vypracoval podrobný harmonogram projektu a odhady pracovného zaťaženia jednotlivých fáz projektu.
– Projektoví manažéri každý týždeň aktualizovali svoje projektové plány v jednotnom (ERP) systéme. Všetky údaje sa tak zhromažďovali na jednom mieste a slúžili ako podklad pre strategické riadenie.
– Takto presné správy slúžili ako platný podklad pre riadenie kapacít jednotlivých zdrojov. Z pôvodného odporu sa postupne stala rešpektovaná disciplína, ktorá jasne poukazovala na preťaženie určitých osôb.

Na prevádzkovej úrovni (líniové riadenie):
– Línioví manažéri vypracovali ročný plán zdrojov a ich kapacít v súlade so stratégiou spoločnosti. Tento plán sa aktualizoval štvrťročne.
– Línioví manažéri podávali správy o situácii v prevádzkových činnostiach a o tom, koľko kapacít tieto činnosti spotrebujú. Používal sa ten istý ERP systém ako pre stratégiu a projekty.
– Boli vyškolení Lean Six Sigma Black belti a Green belti, ktorí pracovali na projektoch zlepšovania procesov, čím sa znižovalo plytvanie a chybovosť. Tímy sa rozvíjali v oblasti tímovej spolupráce, facilitačných zručností a realizácie workshopov.

A výsledok? Za dva roky dokázala táto firma zrealizovať o 60 % viac technologických projektov s rovnakým počtom zamestnancov. Navyše sa čas realizácie projektov skrátil o 30 %.

Prečo považujem riadenie zdrojov za jednu z kľúčových disciplín?
Keď s firmami pracujem na riadení zdrojov a ich kapacít, viem, že nejde len o nástroj alebo geniálny softvér. Ide o to, ako organizácia plánuje, komunikuje a rozhoduje.
Ak sa podarí zosúladiť dopyt, priority, kapacity a otvorenú komunikáciu, u klientov pozorujem tieto účinky:
– motivovanejšie tímy
– menej stresu a „hasenia požiarov“
– stabilnejšie projektové plány
– a hlavne schopnosť sústrediť energiu ľudí na prácu, ktorá prináša najvyššiu hodnotu, bez dlhodobého preťaženia

Práve to je dôvod, prečo považujem riadenie zdrojov za jeden z najdôležitejších základných kameňov moderného riadenia firmy a kľúčovú kompetenciu súčasných manažérov.