ICG Slovakia

Pre mnohé spoločnosti je súčasná situácia nová. Desaťročia boli zvyknuté na prosperitu, prísun lacných peňazí a rastúci dopyt. Majú vyladené stratégie rastu a ich realizáciu, dokonca stratégie exponenciálneho rastu. Zabudli však na to, že v podnikaní existujú zlomové momenty, ktoré majú na spoločnosť fatálny, doslova existenčný dopad. A firmy nie sú na tieto situácie pripravené a nevedia na ne efektívne reagovať.

Zmeny v odvetviach a na trhoch

Už neplatí, že kríza prišla a odišla skôr, ako sa očakávalo. Dnes sa všetky zmeny dejú naraz: ceny energií vzrástli, mzdy sa zvýšili (aspoň natoľko, aby čiastočne kompenzovali infláciu), dodávky vstupov klesajú, náklady na investície rastú napriek vyšším úrokovým sadzbám a inflácii, predaj – objemy klesajú na strane tržieb, rastie tlak zákazníkov na nezvyšovanie cien, k tomu sa pridáva tlak celkovej konkurencie (čínske autá) a rastie tlak autorít na udržateľné riešenia. Pre niektoré podniky je to smrteľná kombinácia s existenčnými dôsledkami: prebytok ponuky na trhu, klesajúci alebo stagnujúci dopyt, komoditizácia kedysi jedinečných výrobkov, vysoké vstupné náklady, inflačné tlaky.

Zmeny prebiehajú súčasne

Problémom je, že všetky zmeny sa dejú naraz: vyššie sadzby a náklady, oslabenie kúpnej sily. Táto kombinácia vytvára tlak na likviditu. Máte menej hotovosti. Ak ich potrebujete viac, siahnete po úvere. A tie sú teraz stále drahšie. Očakáva sa, že úrokové sadzby budú zmierňovať infláciu a v budúcom roku pravdepodobne ďalej porastú, najmä v Európe. Šéf spoločnosti Škoda Auto K. Zellmer, 8.11.22, denník E15

Dôsledky zmeny

Keď odvetvie alebo celú ekonomiku zasiahne zlomová udalosť, spoločnosť sa zaradí do jednej z troch kategórií: Spoločnosti, ktoré

1. predbehli všetkých v turbulentných časoch.
2. zaostávajú, stagnujú.
3. Zlyhávajú, končia s podnikaním.

Prelomová udalosť ako taká neurčuje, do ktorej kategórie patríte. Tú si určujete sami dávno pred búrkou. Jedným z kľúčových faktorov, ktoré rozhodujú o tom, ako bude spoločnosť fungovať, keď nastane nepredvídaná udalosť s fatálnym dopadom na podnikanie:

1. Prevencia – Čo spoločnosť urobila pred udalosťou – prevencia, pripravenosť, poistenie, tlmiče nárazov.
2. Mitigácia – Ako spoločnosť reagovala na situáciu – monitorovanie, rýchlosť, efektívnosť reakcie, kvalita realizácie, obnovenie výrobných schopností (recovery).
3. Posilnenie odolnosti – Ako sa firma zo situácie poučí: rozvoj rizikového myslenia, posilnenie riadenia rizík, prechod k robustným, adaptívnym stratégiám.

Poďme diskutovať o tom, čo sa dá robiť v situácii, keď vstupné náklady a náklady na energie vzrástli o desiatky alebo stovky percent a ziskovosť spoločnosti dramaticky klesla.

Potreba znížiť podnikové náklady o desiatky %

Keď sa náklady na vstupy zvýšia o desiatky % a v absolútnom vyjadrení ide o jednotky, desiatky alebo stovky miliónov. Kč, cieľom podniku by malo byť recipročne znížiť svoje náklady a výdavky o tieto hodnoty.

Aké náklady znižovať

Ak sa náklady spoločnosti zvýšia napríklad o 100 mil. Kč, nie je jednoduché usporiť týchto 100 mil. Naše skúsenosti ukazujú, že je potrebné šetriť nielen priame materiálové náklady, priame procesné náklady (výroba, logistika…), ale aj režijné náklady, náklady na energie, náklady na služby. Potenciál má aj pracovný a fixný kapitál. Je potrebné prehodnotiť aj výšku a rozsah plánovaných investícií a všetky finančné náklady (úroky, pokuty, poplatky, dane, náhrady, dary, príspevky…).

Aké úspory nákladov uprednostniť

Aby mali úspory zmysel, musia spĺňať niekoľko kritérií:

1. Rozmer. Realita je taká, že úspory majú rôznu granularitu. ( Pre splnenie cieľovej úspory sa podarí nájsť niekoľko významných úspor, zvyšok je doplnený množstvom prírastkových úspor…).
2. Strategickosť. Ide o to, aby sa nepodcenili tie kľúčové zručnosti, ktoré sú a budú zdrojom konkurenčnej výhody, a aby sa zabránilo podnikovej anorexii – oslabeniu do takej miery, že v budúcnosti už nebude možné dosiahnuť požadovanú výkonnosť.
3. Riziko. Úspory by nemali vytvárať riziko (tlak zákazníkov na znižovanie cien, riziko nespoľahlivosti, neprijateľné kompromisy). Prioritou je stratégia win-win.
4. Dostupnosť v čase. Niektoré úspory sú dostupné v krátkom čase, iné potrebujú dlhšie obdobie (testy, integrácia dodávateľov…). Celý proces hľadania a realizácie úspor trvá určitý čas (zvyčajne 0,5 – 2 roky).
5. Dosah v priestore. Niektoré úspory sú reálne len pre úzky okruh podnikových činností. Preferujte širokospektrálne úspory, ktoré sú po menších alebo väčších úpravách škálovateľné na činnosti v celej spoločnosti.
6. Vyvolané investície. Niektoré úspory si vyžadujú investície, čas, spoluprácu s dodávateľom.
7. Návratnosť. Hoci niektoré prírastkové investície do úspor nemusia byť nevyhnutne návratné, celkové vyvolané investície v pomere k celkovým kumulatívnym úsporám by mali byť návratné.
8. Dosah v čase. Úspory by mali mať čo najdlhšiu životnosť, alebo v prípade degradácie by mali byť ľahko, s malou investíciou, obnoviteľné.

Kde hľadať úspory nákladov

Nájsť úspory, povedzme 100 miliónov Kč nie je jednoduché. Má zmysel hľadať ich vo všetkých kľúčových procesoch spoločnosti a vo všetkých podporných procesoch. Potenciál úspor spočíva aj v prekračovaní hraníc spoločnosti smerom k zákazníkom (náklady na zákazníka) a smerom k dodávateľom. Vertikálny pohľad ukáže potenciál celého portfólia výrobkov, ortogonálny pohľad ukáže potenciál šírky sortimentu vrátane príslušenstva.

Obr.: Úspory je potrebné hľadať vo všetkých druhoch nákladov, viazaného kapitálu. Vo vnútri firmy, ale aj za hranicami firmy.