Dnes sú organizácie vyzvané k tomu aby sa zbavili obmedzení, toho “čo určite vedia” – pravidlá, disciplína, odhady a opakované procesy. Aj keď sú tieto istoty použiteľné v istú dobu, svet sa mení tak rýchlo, že sú rýchlo zmenené novou realitou.

A ešte naviac: sa tieto disciplíny stanú mŕtvou váhou, ktorá bráni výkonu vo svete VUCA.

Predstavte si, že súťažíte na jachte na oceáne. Pred niekoľkými rokmi, po jednej rýchlej transatlantickej plavbe, posádka vystúpila z lode, čerstvá ako sedmokrásky, a tvrdila, že na mori neboli dostatočne dlho na to, aby boli naozaj unavení. Veterán námorník pozoroval paradoxné prínosy pre loď a posádku: „Čím rýchlejšie idete, tým menej času to zaberie a tiež máte menej času na únavu lode a posádky.“

Tak ako námorníci vedia, že rýchlosť môže v skutočnosti minimalizovať niektoré z veľkých rizík, tak aj manažéri a podnikatelia poznajú dôležitosť pevnej sústredenosti, minimálnych investícií a chytrej rýchlej experimentácie.

Organizácia pre rýchlosť je dosiahnuteľná aj v dlhodobo fungujúcich firmách, vďaka prístupu rýchlych výsledkov, ktoré vytvoria 100-dňové vykonávacie cykly v komplexnom a nejednoznačnom prostredí.

Toto nútené tempo pomáha minimalizovať 4 typy rizík, ktoré často zastavia snahy o zmenu.

1. Únava

Tak ako posádka z jachty, ktorá nestrávila na mori takú dlhú dobu aby sa unavila, účastníci v kratších, rýchlejších snahách o organizačné zmeny majú nižšie osobné riziko únavy, zostávajú čerství, motivovaní a kreatívni. Namiesto toho aby boli frustrovaní dlhodobými iniciáciami zmeny, ktoré majú obmedzení dopad, sú účastníci v 100-dňových „šprintoch“ požiadaní o zvýšenú pozornosť a energiu na krátku dobu a výsledky tejto snahy vidia okamžite. Tímy ktoré rýchlo prebiehajú cyklom formácií, akcií, reflexie a uzavretia, majú tiež povolený oddych skôr, čo im umožní znova sa nabiť energiou a nabrať nových členov ešte predtým ako sa posunú do ďalšej fáze.

2. Stres z organizačných procesov, štruktúr a systémov

Rovnako ako opotrebenie na lodi, procesné riziko vzniká keď zmeny procesov alebo systémov ohrozujú schopnosť organizácie udržiavať kvalitu a včasnosť svojich operácií. Rýchla zmena si vyžaduje sústredenosť, ktorá zabezpečí, že sa organizácia nepokúsi všetko naraz zmeniť. Účinky je možné pozorovať a riadiť bez toho, aby sa ohrozila vnútorná stabilita systému.

3. Zdroje

Tak ako viac záťaže loď spomaľuje, veľká primárna investícia do technológií, školenia a konzultanti sú predzvesťou veľkých zmien. Rýchlejšia implementácia môže znížiť veľkosť primárnej investície a riziko, že nedosiahneme požadované výsledky. Rýchlosť vyžaduje, aby sa aktivity bez jasného spojenia s výsledkami znížili a niektoré časovo náročné a zdrojovo náročné práce (napr. Školenia, významné investície do IT) sa znížili alebo oneskorili, až kým ich relevantnosť a hodnota budú istejšie.

4. Zraniteľnosť na meniace sa podmienky

Čím dlhšie je loď na mori, tým pravdepodobnejšie je, že jej pôvodný kurz už nie je správny kvôli zmenám počasia. Pravdepodobnosť, že snaha o zmenu je zastaraná zmenami v konkurenčnom, ekonomickom alebo technologickom kontexte, je rizikom prostredia spojeného s organizačnými zmenami. Implementácia rýchlej zmeny znižuje toto riziko tým, že zabezpečuje, že zmena je ukončená a jej prínosy sa dosiahnu, zatiaľ čo pôvodné podmienky stále existujú. Toto tiež umožňuje oveľa rýchlejšiu korekciu priebehu, ak sa podmienky menia, kým je organizácia v priebehu zmeny.

Rapídne výsledky v prostredí VUCA

Akákoľvek snaha o zmenu môže byť premenená na sériu rýchlych – 100 dňových iniciatív s výsledkami. Tu je ako:

1. Identifikujte kľúčové výzvy, ktoré potrebujete vyriešiť

Najprv, lídri jasne vyjadria priority, ktorým sa je potreba venovať: problém ktorý sa má riešiť, príležitosti, ktoré majú byť využité, či výsledky podnikania, ktoré majú byť dosiahnuté. Toto však neznamená poverenie tímu implementovať už vzniknuté rozhodnutie. Namiesto toho ide o vymedzenie pojmu „spustiteľná výzva“, v ktorej má tím právo zaoberať sa problémami, inováciami, experimentom a priniesť tak postup s ktorým je potreba pristúpiť k prioritám ich vlastným spôsobom.

2. Zostavte malý viacúčelový tím

Ďalším krokom je zložiť malý tím, ktorý pokryje všetky funkcie, potrebné k pristúpeniu k výzve holistickou cestou. Viac-účelovosť im poskytne širšie spektrum na riešenie problémov. Tým, že tím zostane malý, ideálne 3-6 ľudia, vznikne priestor pre lepšiu komunikáciu, spojenia a rýchly pohyb.

3. Zjednoťte tím spoločným 100-dňovým cieľom

Vykonateľná výzva zjednotí tím. V rámci organizačných priorít si tím musí zvoliť svoje vlastné ciele, aby sa orientovali a sústredili na ich záväzok. Namiesto toho aby lídri ponúkali riešenia, tím si stanoví vlastný cieľ – merateľný výsledok, ktorý ich nadchol, a ktorý chcú spoločne dosiahnuť. Neskôr tento cieľ bude slúžiť ako „kritérium výberu“ pri výbere alternatívnych nápadov a akcií v čase a obmedzeniach zdrojov. Tím má jedno jednoduché pravidlo: vybrať si možnosť, ktorá ich najlepšie posunie k cieľu – nič viac, ani menej.

4. Trvajte na tom aby tím experimentoval a rýchlo sa učil

Staré myslenie a staré spôsoby sa rovnajú starým výsledkom. Tým, že sa cieľ stane odvážnym, je tím nútený inovovať s novými nápadmi a novými spôsobmi práce. Nie všetky nové nápady však fungujú, a nie všetky predpoklady budú správne. V 100-dňovom šprinte musí tím rýchlo testovať predpoklady a uskutočňovať rýchle, nízko nákladné experimenty s cieľom potvrdiť taktické zmeny. Táto kritická spôsobilosť bola desaťročia zanedbávaná organizáciami, ktoré sa zaoberali vývojom a vykonávaním podrobných viacročných plánov. Vo svete VUCA je rýchle experimentovanie, iterácia a učenie nevyhnutné nielen pre inovácie a rýchle výsledky, ale aj pre napájanie adaptívnych procesov, ktorými sa organizácia môže vyvíjať do budúcnosti.

Prístup rýchlych výsledkov, pôvodne vyvinutý spoločnosťou Schaffer Consulting, využíva sústredenie, dočasnú tímovú štruktúru a ciele zamerané na dosiahnutie rýchlosti, agility, experimentovania, učenia a výsledkov – za 100 dní alebo menej. Tímy preberajú zložité a nejednoznačné výzvy – rýchlo sa pohybujú s minimálnymi zdrojmi a budujú dynamiku a dôveru pre „adaptívnu zmenu“, ktorá je určená pre dnešný svet VUCA.

Autori: Patrice Murphy and Markus Spiegel